「世界」早已成為菜單上的選項：全球品牌如何將多元文化轉化為成長市場
2019年，麥當勞在美國做了一件前所未有的事：將其國際菜單內容直接刊登在國內的菜單看板上。這項 「全球人氣美食」計畫 將來自荷蘭的「斯特魯普華夫麥旋風」、來自西班牙的「極致培根巨無霸」以及來自澳洲的「起司培根薯條」引進全美各地的麥當勞餐廳。該公司的理由很直白：美國顧客對麥當勞在世界各地供應的餐點充滿好奇，而麥當勞具備全球規模，足以將這些餐點帶給顧客。
七年後，那份好奇心如今已發展成一個品類。7-Eleven 正 正以日本便利商店（konbini）的模式，重新規劃其北美生鮮食品計畫的部分內容 ——包括飯糰、味噌拉麵、照燒飯糰——並將此模式推廣至遍布美國與加拿大的逾13,000家門市網絡中。
主流連鎖超市正將國際商品從日益縮小的「異國風味專區」移至店內中央區域。當你走進好市多時，會看到 冷凍櫃裡的「bibigo」韓式烤肉餃子、冷藏櫃裡的「Jongga」韓式泡菜，以及貨架上的「農心」拉麵。這些商品不再屬於「異國風味專區」，而是陳列在一般貨架上，緊鄰好市多自有品牌「柯克蘭精選」的韓式烤牛肉和烤海苔。當零售商的自有品牌開始生產韓式烤牛肉時，「異國風味專區」的時代便已結束。
這種結構性轉變在於：全球品牌過去採行單向在地化策略——即將母國產品調整以適應各海外市場。如今，這種流動已成為雙向的。對於在二十個國家設有據點的企業而言，問題不再只是「我們該如何適應首爾市場？」而是：「我們在首爾的創新成果中，哪些適合應用在多倫多？」
需求端已不再是小眾市場
韓國食品出口額達到 2025年前九個月創下85億美元的歷史新高，較去年同期增長8.9%。最大的出口目的地並非中國或日本——而是美國，出口額達16億美元，年增長率達13.1%。光是拉麵的出貨量就攀升了24.5%。這僅僅是單一國家的飲食文化，且僅從單一方向進行統計。
人口結構加劇了這一趨勢。拉丁裔消費者目前佔 約佔美國人口的 20% ，也是成長最迅速的族群之一。像 H Mart 和 T&T 這樣的亞裔連鎖超市正進軍主流商業區：T&T 在 2024 年進軍美國市場後，幾乎立即沿著西海岸向南擴張；而傳統連鎖超市則以推出多元文化自有品牌產品線，並針對各市場調整商品組合來應對。 年輕消費者已將全球風味視為理所當然的期待。當他們在社群媒體上發現某項產品時，並不會將其視為「民族特色商品」，而是認為這本就是當地商店理應販售的商品。
對於企業品牌而言，這個機會能同時滿足所有利益相關者的需求。在自有品牌壓力正壓縮利潤率的環境下，品類團隊能獲得具差異化的 SKU；行銷團隊能推出具備文化動能與自然觸及力的新品；策略團隊則能獲得一個無需新增銷售空間的成長故事。需求早已存在於商圈內，唯一的問題是誰能率先搶佔先機。
為何店鋪數量最多的品牌會覺得這最困難？
最能把握這項機會的企業，是那些擁有全球業務佈局和成熟供應鏈的企業。然而，這些企業在實際執行時，也始終面臨著挑戰。
以 Tim Hortons 為例。該品牌於 2023 年 12 月進軍南韓市場，目前正 積極推動在地化：目前擁有24家門市，目標是在2026年達到50家，2028年擴增至160家，並針對韓國市場開發專屬的烘焙食品與甜點——其中包括 部分產品更是在韓國首度亮相。韓國門市推出的產品陣容在加拿大並無： 黑芝麻與紅豆口味的刨冰風「冰卡普」、米餅與熱餅口味的「提姆比茨」，以及艾草奶油酥餅。加拿大媒體早已注意到這一點——《Daily Hive》報導了加拿大民眾羨慕的留言，詢問：「為什麼蒂姆霍頓在加拿大以外的地方都更好？」本土市場的需求已獲證實。產品已獲市場認可。品牌擁有獨家配方。
那麼，為什麼加拿大沒有這份菜單呢？因為在餐飲業中，食譜僅是產品中最微小的環節。韓式菜單中的每道餐點，都是基於當地團隊採購的食材所製成。韓國的烘焙原料、乳製品規格、醬料及農產品，皆由韓國供應商直接送至韓國的廚房。若要將這份菜單引進加拿大，就意味著必須透過北美餐飲分銷渠道重新採購每項原料——而其中大部分食材在當地既無既定供應商、也無規格表，更無到岸成本。 這意味著必須將每道菜品調整以適應加拿大的廚房運作模式：設備不同、備料能力不同，以及遍及數千家分店的份量與質地要求各異。開發該菜品的總特許經營商並無權限將其出口，而加拿大營運公司的採購系統則是建立在從未處理過這些原料的分銷商基礎上。
每個區域營運單位的設立初衷，都是為了妥善經營各自的市場。這正是導致它們難以成為跨市場產品流通有效管道的主因。組織架構圖上雖有負責韓國的負責人，也有負責加拿大的負責人——卻沒有負責韓國至加拿大業務的負責人或專案負責人。機會就藏在這個縫隙之中：人人可見，卻無人負責。
這道鴻溝是文化上的，而不僅僅是運作層面的
在採購問題的背後，還存在著一個更棘手的層面，而企業往往低估了這一點：各個地區不僅運作方式不同，思維方式也不同。
語言只是顯而易見的部分。更深層的差異在於各市場如何定義產品本身。在加拿大，Tim Hortons 是一種經濟實惠的日常習慣；而在韓國，它 則將自己定位為與星巴克並駕齊驅的高端品牌。達學諮詢（Daxue Consulting）的市場分析師指出，韓國消費者正對這種脫節現象提出質疑，不解為何「平價品牌」竟能定出高價。同一個品牌，根據顧客身處太平洋的哪一側，其品牌形象、定價結構與行銷策略皆不盡相同。與此同時，韓國的咖啡廳市場是全球最飽和且最受潮流驅動的市場之一——蒂姆·霍頓斯 便於2025年關閉了其青羅分店 ，正是源於這股競爭壓力——而菜單的更新速度更緊跟韓國潮流週期，單一季節內，一款商品便可能迅速崛起又迅速消退。在加拿大，同一個品牌卻是建立在穩定性基礎上的日常習慣。日本的便利商店是新鮮食品的購買據點；而北美便利商店 則是以熱狗和斯勒皮（Slurpees）為根基。同一個品牌，卻與顧客建立著截然不同的社會契約。
這些差距在工作關係中同樣顯現出來。 一支北美採購團隊與一家韓國供應商，即使共用一名翻譯，仍可能各說各話。雙方在諸多方面存在著巨大的文化隔閡，例如決策速度、規格文件應涵蓋的範圍、表達異議的方式，以及簽署協議後哪些事項已獲解決、哪些尚未解決等。即使公司聘請了口譯員，交易仍可能告吹，因為期望、工作風格、內部政治及禮儀差異所扮演的角色，往往比語言本身更為關鍵。
成功的計畫有哪些共同點
能成功實踐這一點的品牌，都有一些共同的營運習慣。
他們將跨市場轉移視為供應鏈專案，而非行銷專案。麥當勞的「斯托普華夫爾麥旋」之所以能成功，是因為在行銷活動啟動之前，麥當勞就已解決了原料採購與產品規格調整的問題。
他們借用現有的組織知識，而非自行建立。當7-Eleven決定將日本便利商店等級的新鮮食品引進北美時，並未要求其美國商品採購團隊從頭開始重新開發。該公司正 正升級供應旗下門市的17個美國中央廚房樞紐，並與日本供應商合作 以擴充生鮮食品品項；其發言人表示 與日本7-Eleven部分相同的生鮮食品製造商及中央廚房合作。當知識存在於另一個市場——或合作夥伴之中時，最快的途徑就是加以利用。
他們透過限時優惠和區域性上市進行試點。在某個省份推出限時優惠，可在任何人決定進行全國性推廣之前，先測試市場需求、驗證採購管道，並產生實際銷售數據。試點階段所進行的供應商協調與物流作業，在後續推廣時均可重複利用。
他們為整條供應鏈指派一名專責負責人。必須有人統籌整個鏈條：從原產地供應商、出口文件、進口合規、規格調整、到岸成本，到現有分銷網絡的配送——並在文化差異的兩端維繫各方關係。若缺乏這樣的負責人，專案便會在交接環節陷入停滯。
若一名「登記進口商」已在目的地市場具備合規資格、在來源市場已建立供應商關係，並能流暢地在兩種商業文化中運作，便能將跨境產品上市的流程，從耗時數季的內部建置，壓縮為一項採購決策。該企業專注於自身擅長的領域——品牌、行銷、分銷、貨架陳列——並將那些其組織架構本就不該負責的環節交由他人處理。
「窗口」是一個策略問題，而非趨勢問題
北美地區對多元文化產品的需求，並不會等待大型企業的供應鏈趕上。目前，這類需求正由專業食品雜貨店、進口商以及「數位原生」品牌所滿足——正因規模較小，這些業者才能更迅速地回應市場。大型企業每花費一個季度來決定是否將韓國、菲律賓或日本產品納入其北美產品陣容，就意味著顧客在該季度會轉向其他地方購買這些產品——並逐漸養成這種消費習慣。
能在這個市場脫穎而出的品牌，將不再將其全球佈局視為一組相互獨立的市場，而是開始將其視為一個組合：包含產品、供應商，以及能夠靈活適應任何方向的成熟概念。需求曲線已然成形，營運橋樑則是那塊缺失的拼圖——而這座橋樑是能夠建構出來的。
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資料來源
麥當勞「環球菜單」即將登場 — 麥當勞總部，2019年6月
日式7-Eleven即將進軍美國——算是吧 — TODAY
美國的 7-Eleven 門市將推出一些受日本啟發的變革 — 《Entrepreneur》
受惠於美國需求及拉麵熱潮，韓國食品出口創下85億美元新高 — 《韓國先驅報》
蒂姆·霍頓斯推動在地化，將在韓國的門市數量翻倍 — 《韓國時報》，2026年1月
蒂姆·霍頓斯（Tim Hortons）首度在韓國推出沙拉與司康，擴充菜單 — 《首爾經濟日報》，2026年3月
我試喝了蒂姆·霍頓斯韓國分店的新款「Iced Capps」——真實心得 — Daily Hive
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