「世界はすでにメニューに載っている」――グローバルブランドがどのように多文化主義を成長市場に変えているか
2019年、マクドナルドは米国ではかつてなかった試みを行いました。それは、自社の海外メニューを国内のメニューボードに掲載したことでした。この 「ワールドワイド・フェイバリッツ」プログラム により、オランダ発の「ストロップワッフル・マクフラリー」、スペイン発の「グランド・マクエクストリーム・ベーコンバーガー」、オーストラリア発の「チーズ・ベーコン・フライ」が、全米のマクドナルド店舗に登場した。同社の考えは明快だった。米国の顧客は、世界各国のマクドナルドで何が提供されているのかに興味を持っており、マクドナルドにはそれを提供できるグローバルな規模があったのだ。
それから7年が経ち、その好奇心は今や一つのカテゴリーとなっています。セブン-イレブンは 日本のコンビニモデルを参考に、北米における生鮮食品プログラムの一部を再構築しており — おにぎり、味噌ラーメン、照り焼きおにぎりなど — を基に、米国とカナダの1万3,000店舗以上のネットワークで再構築している。
大手スーパーでは、縮小傾向にある「エスニック食品コーナー」から海外製品を撤去し、店内の中心部に配置し直しています。コストコを歩くと、 冷凍コーナーには「ビビゴ」のプルコギ餃子、冷蔵ケースには「ジョンガ」のキムチ、棚には「ノンシム」のラーメンが並んでいるのが目につく。これらの商品はもはや「エスニックコーナー」に属するものではなく、コストコのプライベートブランド「カークランド・シグネチャー」のビーフプルコギや焼き海苔の隣にある通常の売り場に並んでいる。小売業者のプライベートブランドがプルコギを販売するようになった時点で、「エスニックコーナー」の時代は終わったのだ。
構造的な変化とは、次のようなものです。かつてグローバルブランドは、一方向のローカライズ、つまり本国の製品を各海外市場に合わせて適応させるという手法をとっていました。しかし現在では、その流れは双方向になっています。20カ国に拠点を置く企業にとって、課題はもはや「ソウル市場にどう適応するか」というだけではありません。むしろ、「ソウルで生まれたイノベーションのうち、どれをトロント市場に導入すべきか」という問いへと変わっているのです。
需要側はもはやニッチな分野ではなくなった
韓国の食品輸出額は 2025年の1～9月期に過去最高の85億ドルを記録し、前年同期比8.9％増となった。最大の輸出先は中国や日本ではなく、16億ドルで前年比13.1％増を記録した米国だった。ラーメン単体の輸出量は24.5％増加した。これは、ある一国の料理の輸出量を、一方向から測定した数値に過ぎない。
人口動態がこの傾向に拍車をかけている。現在、ラテン系消費者は 米国人口の約20％を占めており 、最も急速に成長している層の一つとなっている。H MartやT&Tといったアジア系食料品店は、主流の商圏へと進出を拡大している。T&Tは2024年の米国進出直後から西海岸沿いに店舗を展開し始め、従来の食料品店もこれに対抗して、多文化対応のプライベートブランド商品や、市場ごとの品揃えで対応している。 若い消費者層にとって、世界各国の味はもはや当たり前のものとなっている。ソーシャルメディアで商品を見つけたとき、彼らはそれを「エスニック商品」としてではなく、地元の店にすでに置いてあるべき商品として捉えている。
企業ブランドにとって、この機会はあらゆるステークホルダーに同時に利益をもたらします。カテゴリーチームは、プライベートブランドによる圧力で利益率が圧迫されている中で、差別化されたSKUを獲得できます。マーケティングチームは、文化的な勢いとオーガニックリーチが組み込まれた新製品発売を実現できます。戦略チームは、新たな店舗スペースを必要としない成長ストーリーを手に入れることができます。需要はすでに商圏内に存在しています。唯一の課題は、誰が真っ先にその需要を掴み取るかということです。
なぜ店舗数が最も多いブランドほど、これを最も困難だと感じるのか
この機会を最大限に活かすことができるのは、グローバルな事業展開と成熟したサプライチェーンを持つ企業です。しかし、こうした企業であっても、その実行には常に困難を伴っています。
ティム・ホートンズを例に挙げよう。同ブランドは2023年12月に韓国に進出し、現在は 積極的に現地化を進めており。現在24店舗を展開しており、2026年までに50店舗、2028年までに160店舗への拡大を目標としており、韓国向けに特化したベーカリーやデザートの開発も進めている。これには 韓国で初めて発売された商品も含まれる。韓国の店舗では、カナダにはないラインナップが展開されており、 黒ごまや小豆味のビンス風「アイスカップ」、インジョルミやホットク味の「ティムビッツ」、ヨモギクリームのクルラーなど。カナダのメディアもすでに注目しており、『Daily Hive』は、カナダ人たちが「なぜティム・ホートンズはカナダ以外のどこでも美味しいのか？」と羨ましそうにコメントしている様子を報じています。本国市場での需要は実証済みです。商品の品質も証明されています。レシピの権利はブランドが保有しています。
では、なぜそのメニューはカナダにはないのでしょうか？それは、外食産業において、レシピは製品の一部に過ぎないからです。韓国メニューのすべての品目は、現地のチームが地元で調達した食材を基盤としています。韓国のベーカリー用原材料、乳製品の仕様、ソース、農産物は、韓国のサプライヤーから韓国の厨房へと供給されています。そのメニューをカナダに導入するには、すべての原材料を北米の外食産業向け流通網を通じて再調達する必要がありますが、それらの食材のほとんどには、確立されたサプライヤーも、仕様書も、着荷コストも存在しません。 つまり、各メニューをカナダの厨房運営に合わせて調整しなければならないということです。設備が異なり、下ごしらえの処理能力も異なり、数千カ所に及ぶ各店舗ごとに必要な量や食感の要件も異なるのです。そのメニューを開発したマスターフランチャイジーには、それを海外に展開する権限がなく、カナダの運営会社の調達システムは、これらの食材を扱ったことのない卸売業者を中心に構築されています。
各地域の事業体は、それぞれの市場を円滑に運営するために設立されました。それゆえに、市場間で製品を移動させるための適切な経路とはなり得ないのです。組織図には、韓国担当の責任者とカナダ担当の責任者がいますが、韓国からカナダへの業務を担当する責任者やプロジェクトリーダーはいません。この隙間にこそ、誰もが認識しているにもかかわらず、誰にも割り当てられていない、大きな機会が潜んでいるのです。
その隔たりは、単なる業務上の問題ではなく、文化的なものである
調達問題の根底には、さらに深刻な問題があり、企業はこれを常に過小評価しています。地域によって業務の進め方が異なるだけでなく、考え方も異なるのです。
言語は表面的な部分に過ぎません。より根本的な違いは、各市場が製品そのものをどのように定義しているかにあります。ティム・ホートンズはカナダでは手頃な価格の日常的な習慣ですが、韓国では スターバックスと肩を並べるプレミアムブランドとして位置づけられている。ダクエ・コンサルティングの市場アナリストたちは、韓国の消費者がまさにこの乖離に反発し、「手頃な価格のブランド」がなぜプレミアム価格を請求するのかと疑問を呈していると指摘している。同じブランドであっても、顧客が太平洋のどちら側に位置するかによって、そのアイデンティティ、価格体系、マーケティング戦略は異なるものとなる。一方、韓国のカフェ市場は世界で最も飽和状態にあり、トレンドに左右されやすい市場の一つである――ティム・ホートンズは は2025年、 ——まさにその競争圧力の中で——、メニュー開発は韓国のトレンドサイクルのスピードに合わせて進められ、ある商品はたった一シーズンで人気を博しては消えていくこともある。カナダでは、同じブランドが一貫性を基盤とした日常の習慣となっている。日本のコンビニは生鮮食品の拠点だが、北米のコンビニエンスストアは はホットドッグやスラーピーを基盤に築かれてきた。同じブランド名でありながら、顧客との社会的契約は異なるのだ。
こうした隔たりは、業務上の関係にも表れます。 北米の調達チームと韓国のサプライヤーが、通訳を介してコミュニケーションをとっても、互いの意図がすれ違うことがあります。意思決定のスピード、仕様書に何が盛り込まれるべきか、意見の相違をどのように表明するか、署名済みの契約で何が確定し、何が未確定なのかといった点について、当事者間の理解には文化的な隔たりが存在します。通訳を雇ったとしても、期待値や働き方の違い、社内政治、礼儀作法の相違が言語そのものよりも大きな要因となり、取引が破談になることもあります。
成功しているプログラムに共通する点
これを成功させているブランドには、いくつかの共通した運営上の習慣があります。
同社は、他市場からの商品展開をマーケティングプロジェクトではなく、サプライチェーンプロジェクトとして捉えています。「ストロップワッフル・マクフラリー」が成功したのは、マクドナルドがキャンペーンが始まる前に、調達や仕様の調整といった課題を解決していたからです。
彼らは、組織のノウハウを自ら構築するのではなく、他から借りている。セブン-イレブンがコンビニ並みの品質の生鮮食品を北米市場に導入しようとした際、同社の米国マーチャンダイジングチームに一から作り直せとは求めなかった。同社は 店舗へ商品を供給する米国内の17カ所の調理・配送拠点を改修し、日本のサプライヤーと提携して と提携して生鮮食品の品揃えを拡充しており、同社の広報担当者は 「セブン-イレブン・ジャパンと同じ生鮮食品メーカーや中央調理場の一部と協力している」と述べている。別の市場やパートナーにノウハウが存在する場合、それを活用することが最も近道となる。
彼らは期間限定キャンペーンや地域限定発売を通じてパイロット事業を展開しています。ある州での期間限定キャンペーン（LTO）では、全国展開を決定する前に、需要をテストし、調達ルートの妥当性を確認し、販売実績データを収集します。パイロット事業のために実施されたサプライヤー選定や物流業務は、全国展開の際にも再利用可能です。
彼らは、その一連のプロセスに責任を持つ担当者を1人配置しました。調達元から市場までのサプライヤー、輸出書類、輸入コンプライアンス、仕様の調整、着荷コスト、そして既存の流通ネットワークへの配送といった一連のプロセスをすべて統括し、文化的な隔たりがある双方の関係を維持しなければならないのです。そのような担当者がいない場合、プログラムは引き継ぎの段階で停滞してしまいます。
仕向地市場ですでに規制上の地位を有し、原産地市場でサプライヤーとの関係をすでに築いており、かつ両市場のビジネス文化に精通して事業を展開している「登録輸入業者」は、国境を越えた製品発売を、数四半期にわたる社内での準備期間から、単なる調達決定へと短縮することができます。企業は、自社が得意とする分野――ブランド、マーケティング、流通、店頭陳列――に注力し、もともと自社で担う体制が整っていなかった部分については外部に委託するのです。
この窓はトレンドの問題ではなく、戦略の問題である
北米における多文化的な需要は、大企業のサプライチェーンが追いつくのを待ってはいない。現在、その需要は、規模が小さいからこそ迅速に対応できる専門食料品店、輸入業者、そしてデジタルネイティブブランドによって満たされている。大企業が、韓国、フィリピン、あるいは日本の製品を北米の品揃えに加えるべきかどうかを決定するのに四半期を費やすたびに、その間、顧客は他の場所でそれらの製品を購入し、そこで購入習慣を定着させてしまうのだ。
この市場で成功を収めるブランドは、自社のグローバルな事業展開を個別の市場の集合体として扱うのをやめ、それを「ポートフォリオ」として捉えるようになるでしょう。つまり、あらゆる方向へと展開可能な製品、サプライヤー、そして実績のあるコンセプトの集合体としてです。需要曲線はすでに描かれています。欠けているのは「オペレーショナル・ブリッジ」ですが、それは構築可能です。
———————————————————
Kaeros Global Trading Inc.は、バンクーバーを拠点とする認可を受けた輸入業者であり、アジア太平洋地域の食品を北米の小売および外食産業に供給しています。貴社で、いずれの方向への越境製品プログラムの導入を検討されている場合は、ぜひご相談ください。お問い合わせは kaeros.global までお願いいたします。
出典
「マクドナルド・アラウンド・ザ・ワールド」メニューがまもなく登場 — マクドナルド本社、2019年6月
日本式のセブン-イレブンが米国に上陸――まあ、ある意味では — TODAY
米国のセブン-イレブン各店で、日本をヒントにした変更が導入される — アントレプレナー
米国の需要とラーメンブームを背景に、K-フードの輸出額が過去最高の85億ドルを記録 — コリア・ヘラルド
ティム・ホートンズ、現地化を推進し韓国での店舗数を倍増へ — 『コリア・タイムズ』、2026年1月
ティム・ホートンズ、韓国で初のサラダとスコーンを発売 メニュー拡充の一環として — ソウル経済日報、2026年3月
韓国のティム・ホートンズの新商品「アイス・キャップス」を試してみました — 率直なレビュー — Daily Hive
カナダでは大衆向け、アジアではプレミアム路線：韓国におけるティム・ホートンズの戦略 — Daxue Consulting
多文化的な食料品への需要が高まっています。食料品店が取るべき対策とは。 — Grocery Dive
